"交锋"小米卢伟冰："破内卷"，以创新"立潮头"
2025-10-17 15:31 来自:
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今年9月，小米17系列产品发布，创下2025年国产手机销售量和销售额的全天纪录。从一家创业型的互联网公司，到敢于和国际巨头竞争；从单一手机业务，走向“人车家全生态”，小米的发展是我国智能制造不断壮大、走向高端化与掌握全球产业主动权的缩影。
近日，人民网《交锋》栏目邀请小米集团合伙人、总裁卢伟冰做客访谈间，围绕技术研发、创新突破、战略转型与科技出海等议题，分享其实践与思考。手机17系列的“背屏”功能创新，展现出了小米不只有“一面”——这背后是从“手机之战”到“生态之弈”的企业升维创新发展；不断从追赶到超越，打造中国企业创新实力新名片。
“敢于跟iPhone正面交锋，国产手机迎来转型时刻”
问：“背屏”功能是小米17系列手机的一个创新，小米如何想到开发这个新功能？
卢伟冰：手机行业已进入成熟期，技术迭代速度放缓，我们一直在思考能做哪些创新来重新激发用户对手机功能的需求。“背屏”不只是一个设计元素，更重要的是通过软硬件融合，在出行、外卖、打车等使用场景中为用户提供方便，探索全新的人机交互方式。
要实现这样的创新，首先要对用户需求有深刻洞察，我们做产品时，不仅要调研明晰用户的显性需求，更要发掘隐性需求；其次必须有巨大的投入，我们这次为“背屏”的投入很高，仅小米17一代产品，相关研发和生产投入就大约花了十亿元。
问：有人说小米17是在叫板iPhone17，是这样吗？
卢伟冰：小米在2020年正式提出高端化战略。推进高端化需要找一个“老师”来学习，我们认为苹果是最合适的选择。过去几年我们深入研究和拆解了苹果在产品、技术、生态等方面的优势。经过五年的积累，我们与苹果的关系从最初的“学习对标”，发展到如今提出“正面交锋”，在产品定位策略、发布时间上与iPhone直接竞争。
如今，中国手机品牌与苹果这样的国际品牌之间发生了角色变化，这标志着国产手机迎来了一个转型时刻。
“产品是根本，营销是放大器，现象级产品背后是技术实力”
问：如今小米的业务从手机拓展到汽车、智能家居等领域。这是否影响手机业务“老本行”？
卢伟冰：如果不同业务之间没有必然联系，确实可能分散精力。但如果业务之间存在很强的耦合关系和协同效应，那就是在做“同一件事”。小米从手机业务起步，之后进入家电领域，现在又进入汽车领域，背后的核心目标是构建“人车家全生态”，让用户享受到更便捷、更美好的智能生活。从这个角度来看，小米不同产品依赖的核心技术是相通的，并不是孤立的单品研发。
问：小米提出要从互联网公司转型为“硬核科技公司”，这是基于什么考量？
卢伟冰：互联网公司更多依赖“机会驱动”，硬核科技公司则依赖“能力驱动”。作为一家中国公司，我们希望从中国走向全球，敢于和全球顶尖科技公司同台竞技，在全球舞台上展现中国科技实力。
为了实现转型，我们确立了几条发展主线：一是加大研发投入，今年小米研发投入预计达到300亿元，相较五年前翻了近三倍。这些投入主要集中在芯片、人工智能、操作系统等底层硬核技术领域。二是明确进军汽车业务，手机、IoT、汽车三大板块底层依赖的核心技术是相通的，这是我们在五年前就规划好的技术协同路径。三是坚定不移推进高端化。我们认为只有走高端化路线，才能承载高投入研发成本，形成“研发投入—高端产品—市场回报—再投入研发”的良性循环。
问：有些人对小米的印象还停留在过去，比如“没有技术含量，都是组装、代工”“产品靠营销”。对于这些声音，您怎么看？
卢伟冰：我觉得这是对小米的误解。手机、家电、汽车等都属于科技消费品行业，我们常说“产品是根本，营销是放大器”，如果产品本身不好，再强的营销也无法让它持续畅销。
关于“小米是组装厂”的说法，小米确实在一些产品上采用代工模式，但我们选择代工不代表不关注生产环节。我们深度参与工厂管理，对生产标准、工艺质量进行严格把控。今年四季度首家小米空调工厂投产后，小米将完整拥有自己的汽车工厂、手机工厂和家电工厂。当然，有了自有工厂后，我们依然会与合作伙伴的代工厂合作，用自有工厂的技术能力、管理体系为代工厂赋能。
“采用‘本土化+模式输出’的出海策略”
问：如何应对行业“内卷”，切实提高企业核心竞争力？
卢伟冰：小米提出“人车家全生态”战略后，虽然产品品类变多了，但我们有一个明确的原则：进入新品类时，要做“产业贡献者”，而不是“产业破坏者”。所以，我们不会盲目打价格战，因为它无法推动产业技术进步和产品升级。我们不靠低价抢占市场，而是通过提升产品价值、加大创新投入，来激活用户需求、推动行业发展。
真正的“破内卷”是把中国企业的能力带到国际市场，在全球范围内竞争。这也是小米一直推进的国际化、高端化、技术硬核化，并在商业模式上坚持生态化。
问：小米在国内的打法，到海外会不会“水土不服”？
卢伟冰：在多年的发展中，小米形成了“和用户交朋友、坚持做爆品、坚持做新零售”的“小米模式”，从手机到家电再到汽车，我们发现这个模式在不同品类中都适配。中国企业出海早期是“产品出海”，后来是“品牌出海”，现在已经进入“模式出海”的阶段，我们坚信小米在国内探索出的模式具有“全球适应性”。
当然，中国企业走向全球不能简单“复制”国内经验，还要结合当地实际情况。比如，遵守当地法规、融入当地市场、建设“中国+本地”的“钢筋混凝土式团队”等，共同开拓海外市场。
“既要自立自强，在关键技术上突破，也要通过开放合作，站在行业伙伴的肩膀上加速发展”
问：中国企业和国际知名巨头相比，最大的短板是什么？要实现从“跟随”到“超越”的转变，我们最需要坚持什么？
卢伟冰：一是在基础技术领域，和全球头部科技公司相比，我们在基础研究、底层技术方面还有一定差距，这是需要重点突破的；二是全球视野，很多中国企业在设计产品、制定商业模式时，更多考虑国内市场需求，缺乏对全球市场的整体考量；三是合规能力，不只是遵守当地法律，还包括应对数据隐私、反垄断、专利等一系列复杂问题。中国企业不能把国内的商业习惯简单复制到海外，必须主动适应全球不同市场的合规要求。
我们提出，在2020年至2030年，初步实现“全球硬核科技引领者”的定位。要实现这个目标，必须“两条腿走路”：一是“自主可控”，掌握最核心的“根技术”和“源头技术”，在全球科技竞争中掌握主动权；二是“开放合作创新”，什么都自己做，既不现实也浪费时间。我们既要坚持自立自强，在关键技术上突破，也要通过开放合作，站在行业伙伴的肩膀上加速发展，缩短与国际巨头的差距。
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2. 700 letters per message
3. Maximum power 120W
4. The coverage radius can reach 8km
5. Up to 50000 SMS messages can be sent per hour
6. Use numbers or letters as the sender's name
7. Simultaneous long-distance and short-distance transmission
8. You only need to set the configuration once to use it without restriction.
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如今，中国手机品牌与苹果这样的国际品牌之间发生了角色变化，这标志着国产手机迎来了一个转型时刻。
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卢伟冰：如果不同业务之间没有必然联系，确实可能分散精力。但如果业务之间存在很强的耦合关系和协同效应，那就是在做“同一件事”。小米从手机业务起步，之后进入家电领域，现在又进入汽车领域，背后的核心目标是构建“人车家全生态”，让用户享受到更便捷、更美好的智能生活。从这个角度来看，小米不同产品依赖的核心技术是相通的，并不是孤立的单品研发。
问：小米提出要从互联网公司转型为“硬核科技公司”，这是基于什么考量？
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为了实现转型，我们确立了几条发展主线：一是加大研发投入，今年小米研发投入预计达到300亿元，相较五年前翻了近三倍。这些投入主要集中在芯片、人工智能、操作系统等底层硬核技术领域。二是明确进军汽车业务，手机、IoT、汽车三大板块底层依赖的核心技术是相通的，这是我们在五年前就规划好的技术协同路径。三是坚定不移推进高端化。我们认为只有走高端化路线，才能承载高投入研发成本，形成“研发投入—高端产品—市场回报—再投入研发”的良性循环。
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